摘要：家居建材業(yè)，在當(dāng)下的2020年尤為艱難，如何真正學(xué)會(huì)用人?成為家居業(yè)每一個(gè)企業(yè)家、老板和管理人員，在2020年必須重修和精修的一課。
新冠疫情在全球的影響愈演愈烈，中國(guó)剛剛走出最危急的局面，歐洲和美國(guó)卻又陷入了更加嚴(yán)峻的局面，并且目前仍未看到有好轉(zhuǎn)的跡象。疫情危機(jī)，實(shí)際上給眾多企業(yè)，都提供了一次難得的反思、復(fù)盤和警醒的機(jī)會(huì)。
當(dāng)一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展時(shí)，問題會(huì)被掩蓋，只有當(dāng)潮水褪去，面臨危局之時(shí)，企業(yè)才會(huì)看到本已存在的眾多漏洞和缺陷。在這其中，人才管理是重中之重。
正如任正非曾經(jīng)說過：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”
家居建材業(yè)，在當(dāng)下的2020年尤為艱難，如何真正學(xué)會(huì)用人?成為家居業(yè)每一個(gè)企業(yè)家、老板和管理人員，在2020年必須重修和精修的一課。
就在年初，筆者有幸閱讀了《奈飛文化手冊(cè)》一書，作者是美國(guó)流媒體巨頭Netflix前首席人才官帕蒂·麥考德，這本書包含諸多對(duì)人才管理的觀點(diǎn)和實(shí)踐，讓人醍醐灌頂，帶來非常深刻的震撼和感悟。
本文結(jié)合書中精華內(nèi)容，以及近兩年人力資源領(lǐng)域的最新思想，匯聚成五大用人觀念，希望對(duì)大家有所裨益。
1、只雇傭成年人
“建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人。然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。”
依靠激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上是一種傳統(tǒng)，且似是而非的觀點(diǎn)，卻在多年來大行其道，掩蓋了真正的真相。真相是：優(yōu)秀的人是可以自我驅(qū)動(dòng)的，而不是被獎(jiǎng)金、福利所驅(qū)動(dòng)，后者更多是一種回報(bào)。
那么，什么是成年人?
首先成年人是一種心智成熟的職場(chǎng)人士，他(她)大約具備以下特點(diǎn)：
成年人不斷成長(zhǎng)，并持續(xù)學(xué)習(xí)。
成年人渴望成功，而不是激勵(lì)。
成年人自我驅(qū)動(dòng)，而不是被制度驅(qū)動(dòng)。
成年人不僅能發(fā)現(xiàn)問題，更愿意解決問題。
成年人理解世界的復(fù)雜性，不會(huì)成為滿腹牢騷的憤青。
成年人積極面對(duì)挫折和失敗，并尋求持續(xù)改進(jìn)和完善。
雇傭心智成熟的成年人，對(duì)企業(yè)人力資源、協(xié)作獵頭和老板及管理層都提出了很大的考驗(yàn)。
你的確很難通過短短的面試和光鮮的履歷就能判斷出一個(gè)人是否是成年人，但是，首先意識(shí)到必須雇傭成年人，會(huì)為你的人力資源管理工作打下一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和清晰的方向。
應(yīng)對(duì)策略：只雇傭、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。
2、打造面向未來的團(tuán)隊(duì)
“團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一個(gè)重要錯(cuò)誤就是以為現(xiàn)有的員工可以成長(zhǎng)到承擔(dān)將來的責(zé)任。”
這是一個(gè)大多數(shù)人都會(huì)忽視的問題，我們過多的被培養(yǎng)、熏陶和隨著企業(yè)共同成長(zhǎng)這樣的概念所迷惑。
實(shí)際上，大多數(shù)人的性格、喜好和特質(zhì)各異，而企業(yè)在不同階段的需求又在時(shí)刻發(fā)生著變化，現(xiàn)在的匹配往往不等于未來2~3年以后的公司要求。
這是因?yàn)楸姸嘣?，一方面是單純的個(gè)人發(fā)展速度跟不上公司發(fā)展速度，包括技術(shù)、專業(yè)和管理三個(gè)維度;另一方面是公司逐步轉(zhuǎn)型，對(duì)崗位提出了新的需求;
還有更為重要的一方面，是因?yàn)殡S著公司的發(fā)展，會(huì)出現(xiàn)很多全新的空缺，這需要有創(chuàng)新有膽識(shí)的人來填補(bǔ)，而現(xiàn)有的員工往往很難勝任。
企業(yè)在不同時(shí)期，需要的是不同的員工。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)尤為重要。
因而，正如制定計(jì)劃、做預(yù)算都需要留有余地一樣，在招聘員工組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，一定也要打一個(gè)提前量。用未來的眼光來判斷當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)成員。
這需要HR和企業(yè)高層或老板，共同理解、探討企業(yè)的未來目標(biāo)，為了達(dá)到未來的目標(biāo)，我們需要進(jìn)行戰(zhàn)略分解，進(jìn)而描繪出企業(yè)所需要的人在未來的畫像和特質(zhì)，并以此作為招聘和評(píng)判的重要依據(jù)。
應(yīng)對(duì)策略：請(qǐng)一定站在未來，招聘你希望擁有的團(tuán)隊(duì)成員。
3、每個(gè)人都要理解公司業(yè)務(wù)，包括HR
“如果能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)，優(yōu)秀者就能夠工作地更好。”
任何一個(gè)公司，最大的天敵是組織效率的低下，也即所謂“大企業(yè)病”或“官僚”。愿景可以將公司每個(gè)人團(tuán)結(jié)在一起，而只有當(dāng)每個(gè)人都了解到公司的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的時(shí)候，組織的執(zhí)行力才能得到最大的爆發(fā)。
營(yíng)收300萬(wàn)、營(yíng)收3000萬(wàn)和營(yíng)收3個(gè)億的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)線下零售，設(shè)計(jì)師渠道，工程渠道，電商渠道的業(yè)務(wù)模式。
本地區(qū)域市場(chǎng)，全國(guó)市場(chǎng)，和海外市場(chǎng)的客戶特征。
每一位員工都必須要深刻理解企業(yè)當(dāng)下的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)模式、商業(yè)模式和盈利模式。
也即，公司的每一個(gè)人都需要知道公司靠什么賺錢?怎么賺錢?
這樣，所有的公司便能緊緊圍繞一線的業(yè)務(wù)模式而展開，并提供支持。
然而現(xiàn)實(shí)的情況是，很多公司的財(cái)務(wù)、行政、人事、技術(shù)支持、采購(gòu)甚至生產(chǎn)環(huán)節(jié)，往往最終成為公司在市場(chǎng)上與客戶達(dá)成交易的掣肘。
包括HR也需要深刻理解甚至參與公司的業(yè)務(wù)當(dāng)中，從某個(gè)角度看，HR也是在服務(wù)客戶。
HR必須深刻理解每一個(gè)崗位是如何參與并為企業(yè)的業(yè)務(wù)模式提供價(jià)值，HR必須深刻理解公司每一個(gè)簽單背后所需要的人力資源能力。這樣才能幫助企業(yè)網(wǎng)羅并管理好合適的人才。
應(yīng)對(duì)策略：公司最好的培訓(xùn)課，是讓所有人學(xué)習(xí)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)。
4、員工與崗位必須高度匹配
“不是每個(gè)崗位都需要一流選手，但每個(gè)崗位都需要最合適的員工。”
要確保公司的每個(gè)環(huán)節(jié)都能夠高績(jī)效運(yùn)轉(zhuǎn)，前提是每個(gè)員工和其所在崗位能夠高度匹配。高度匹配意味著，員工自身的潛能得到了極大的發(fā)揮，同時(shí)更意味著每個(gè)崗位都成為企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中的創(chuàng)造者和創(chuàng)新者。
設(shè)計(jì)師渠道負(fù)責(zé)人，應(yīng)該具備一定人文素養(yǎng)，必須能夠和大多數(shù)設(shè)計(jì)師進(jìn)行高質(zhì)量的溝通與對(duì)話。
媒介管理專員，則需要精準(zhǔn)識(shí)別對(duì)企業(yè)現(xiàn)階段有價(jià)值的媒體資源和投放方法，并能夠保持敏銳的眼光和開放的心態(tài)來挖掘新的媒體資源。
同時(shí)，不要介意人員的持續(xù)流動(dòng)，保證每個(gè)崗位的匹配度和員工穩(wěn)定性并不矛盾。
在人與崗位之間的匹配上保持一定的靈活度和彈性。公司內(nèi)部可以根據(jù)人才的不同特點(diǎn)進(jìn)行換崗，公司外部也需要根據(jù)崗位的更新迭代來招聘更加合適的人才。
社會(huì)已然在加速發(fā)展，為什么崗位的定義可以飛速變化，而人卻不行呢?
一家公司的一流人才可能是另一家公司的二流人才，反之亦然。不要過度只求人才在各個(gè)指標(biāo)上的完美，高度匹配才是壓倒一切的選擇標(biāo)準(zhǔn)。
應(yīng)對(duì)策略：持續(xù)招聘，靈活換崗，保證每個(gè)重要崗位上都有完美匹配的人。
5、從KPI到OKR的轉(zhuǎn)變
近年來，OKR正在逐步取代KPI成為更加有效的管理方法和手段。
KPI，Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，從上而下層層拆分到每一個(gè)團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)。
OKR，Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法。先明確目標(biāo)，然后通過一系列關(guān)鍵結(jié)果來衡量團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的情況。
KPI衡量的是“我的工作職責(zé)是什么?”，OKR衡量的是“我的目標(biāo)是什么?”
KPI是自上而下的目標(biāo)拆分，OKR是上下共同的對(duì)目標(biāo)和結(jié)果的理解與推進(jìn)。
正如前麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室主任伊藤穰一在其暢銷書《爆裂》中所說，“地圖意味著掌握詳細(xì)的地形信息以及最佳路徑;相比而言，指南針是更加靈活的工具，需要使用者發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性找到自己的道路。”
OKR正如同指向目標(biāo)的指南針，關(guān)注的是目標(biāo)和結(jié)果，而KPI則往往變成明確的路徑，經(jīng)常耗時(shí)費(fèi)力甚至引入歧途而不自知。
就像有人戲稱：KPI 只能讓驢使勁走，而 OKR 用于保證驢頭朝正確的方向。
雷軍也曾經(jīng)提到KPI已經(jīng)不適用現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展潮流，會(huì)讓管理迷失自我。
面對(duì)未來，作為企業(yè)老板，不能再只考慮我需要讓員工完成什么任務(wù)，而是員工能認(rèn)同并達(dá)到什么樣的目標(biāo)。
應(yīng)對(duì)策略：逐步用OKR逐步替代KPI，員工認(rèn)同的目標(biāo)和結(jié)果，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比自上而下的績(jī)效考核更重要。
2020年的疫情，讓一切的變化變得更加加速，社會(huì)以指數(shù)級(jí)的加速度不斷向前奔跑和迭代。
未來無(wú)論是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，還是與客戶之間的服務(wù)，企業(yè)能做多遠(yuǎn)，企業(yè)能否活下去或者活的更好，最終取決于企業(yè)用了什么樣的人。
只有人，才是所有目標(biāo)能夠完美執(zhí)行和完成的唯一保證。
