「內(nèi)卷」是今年很火的一個詞。
第一個把內(nèi)卷的概念引入到社會生活領(lǐng)域的是美國學(xué)者福德·格爾茨，他在《農(nóng)業(yè)的內(nèi)卷化：印度尼西亞生態(tài)變遷的過程》中闡述了一種現(xiàn)象：
印尼爪哇島是一個封閉的島嶼，島上耕地有限，人口卻不斷增長。因此，人們只能更加精耕細(xì)作，在有限的耕地上持續(xù)增加投入，但一切只是徒勞。糧食產(chǎn)量達(dá)到瓶頸后增長極為緩慢，每個人分得的糧食也越來越少。
他借此提出：印尼爪哇島的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)出現(xiàn)了“內(nèi)卷化”。
現(xiàn)在，內(nèi)卷的概念已經(jīng)發(fā)展為：越來越多的競爭者用同樣的手段爭奪有限的資源，使得每個競爭者的收獲邊際遞減。
例如職場內(nèi)卷化：當(dāng)其他人都在無償加班時，你也只能無償加班，不然就會被淘汰。
例如高考內(nèi)卷化：當(dāng)其他學(xué)生都在花更多時間做題時，你也只能花更多時間去做題，不然就會被淘汰。
在內(nèi)卷的困境下，每個員工的加班時間都變長了，但他們的收入沒有增加;每個學(xué)生在學(xué)習(xí)上耗費的時間都變多了，但他們的高考排名沒有提升。
每個人的投入都在增加，但未必能獲得相應(yīng)的回報。這就是內(nèi)卷的殘忍之處。
1. 產(chǎn)品的內(nèi)卷化困境可以突破嗎?
企業(yè)的產(chǎn)品，也存在內(nèi)卷化。
產(chǎn)品內(nèi)卷化的一個典型案例就是傳統(tǒng)的按鍵手機。從2000年代開始，以諾基亞、摩托羅拉等手機為代表的傳統(tǒng)手機產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，廠商不得不依靠價格戰(zhàn)、換殼游戲等簡單粗暴的方法爭奪客戶。
結(jié)果是，各大廠商在價格制定、外形設(shè)計等細(xì)節(jié)上爭相投入大量成本，卻始終無法產(chǎn)生突破性的市場增長。
換言之，傳統(tǒng)手機陷入了內(nèi)卷。
此時，智能手機橫空出世，一朝擊倒所有傳統(tǒng)手機巨頭，手機市場再次飛速增長。
內(nèi)卷被打破了。
所以，只有突破性的創(chuàng)新，才能打破內(nèi)卷化困境。也就是說，當(dāng)一個市場上的產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展到成熟期時，要果斷跳出當(dāng)前的發(fā)展模式，拉出第二曲線。
相反，如果蘋果等新興手機廠商仍亦步亦趨地在傳統(tǒng)手機領(lǐng)域與這些巨頭拼質(zhì)量、拼價格、拼渠道，那么結(jié)果必將無比血腥和慘烈。
2. 家裝行業(yè)的內(nèi)卷進(jìn)入白熱化
家裝，事實上也已經(jīng)進(jìn)入了內(nèi)卷化。
面對激烈的競爭，很多裝企總是被動應(yīng)戰(zhàn)，一味地通過比質(zhì)量、比渠道、比價格等競爭方式來謀求生存。最后每一家企業(yè)付出的成本都越來越高，但利潤卻沒有相應(yīng)提高，反而還有可能下降。
通俗概括，便是「寧愿累死自己，也要餓死同行」。
“價格戰(zhàn)”就是家裝行業(yè)內(nèi)卷的一大體現(xiàn)。近些年來，伴隨著各種讓利、促銷活動的轟炸，裝企的報價一家比一家低，「X99一平米」的套餐價層出不窮，有些裝企甚至為此陷入了0利潤的困境，可當(dāng)同行都在降價時，又不敢不緊緊跟上，疲態(tài)盡顯。
有裝企老板抱怨道：“一個小活，自己報7萬，回頭客戶說另一家4萬就能做。我都懷疑人生了，問他拿報價單一看，上樓費怎么不見了?現(xiàn)在沒電梯都能免費上樓了?還有300一天的瓦工?這家同行不是在開玩笑吧?”
還有裝企老板這樣總結(jié)：“報價高，客人說你怎么比別人貴那么多;報價低，客人說這么便宜會不會沒好貨;報價不高不低，客人說我再考慮一下。最后也都是找了報價低的那個。”
當(dāng)服務(wù)和價格趨于同質(zhì)化時，也有裝企在材料上加大投入，例如引進(jìn)一線大牌材料、提高產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、采購更多花色的產(chǎn)品等等，以此打造出自己的特色吸引客戶。
但很多時候，投入大量成本對產(chǎn)品進(jìn)行精細(xì)化提升后，并不一定能取得相應(yīng)的價值兌現(xiàn)。
以無醛環(huán)保材料為例。去年，很多裝企努力推廣“健康環(huán)保”的概念，打造出各具特色的無醛產(chǎn)品，投入不菲，然而并未完全取得理想的獲客效果。
究其原因，裝企的材料產(chǎn)品也陷入了內(nèi)卷，每一位競爭者的材料都有獨特的賣點，使得每一位競爭者的優(yōu)勢都被撫平了。
而裝企所提出的專業(yè)性概念，也讓不一定能夠觸動消費者。以無醛材料為例，很多消費者并不了解各種標(biāo)準(zhǔn)與檢測的細(xì)節(jié)。裝企在這些老地方繼續(xù)耕耘，很有可能費力卻不討好。
除此之外，家裝的內(nèi)卷也極大提高了裝企的人力成本。
以裝企的核心人才——設(shè)計師為例，設(shè)計師人才目前面臨著較大的缺口，很多裝企都在加大投入爭取人才。裝企老板會發(fā)現(xiàn)，自家花費了幾年的時間和精力培養(yǎng)的設(shè)計師，一夜之間就被競爭對手以更高的薪酬「挖」走，這幾乎已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)的普遍現(xiàn)象。
為了填補空缺，裝企也只能用同樣的手段從別的公司高薪招攬設(shè)計師。長此以往，不但導(dǎo)致了用人成本的上漲，而且裝企普遍都不愿意培養(yǎng)自己的設(shè)計人才，形成惡性循環(huán)。
在價格、材料、人員等多方面的互相壓榨和傾軋，共同構(gòu)成了家裝行業(yè)慘烈的內(nèi)卷現(xiàn)象。
3. 裝企內(nèi)卷，根源何在?
家裝行業(yè)的內(nèi)卷，很大程度上是由其自身的特性決定的。
家裝是一個產(chǎn)品同質(zhì)化相對嚴(yán)重的行業(yè)。很長時間以來，裝企能提供的產(chǎn)品多為半包、全包等寥寥幾個項目，設(shè)計、材料、施工也異曲同工，消費者很難感受到不同裝企的差別。
這也就決定了，當(dāng)下的消費者在選擇裝企時，只能從價格、材料等簡單的維度上考量。裝企要搶奪客源，一般也只能在這些地方做文章。
另外，家裝是一個集中度很低的行業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)今規(guī)模前五的裝企，總計只占了1.5%的市場份額;規(guī)模前二十的裝企，總計的市場占有率也僅為4%。
裝修市場上，存在著大量的散兵游勇，即中小微企業(yè)，有些裝企老板甚至無需店面，拉起一隊工人就能干，行業(yè)的準(zhǔn)入門檻極低。
而大量中小微裝企的存在，也就意味著每家裝企在供應(yīng)鏈和人力資源方面的議價能力都不高。當(dāng)成本上漲時，大部分裝企都只能默默忍受。
4. 裝企突圍的最佳路徑
如何破局?
正如上文所說，打破產(chǎn)品內(nèi)卷化的方法，就是果斷跳出當(dāng)前的發(fā)展模式，拉出第二增長曲線。
在質(zhì)量、價格、用工等簡單維度上的血腥比拼，注定不可持續(xù)。裝企唯有創(chuàng)造出突破性的獨一無二的產(chǎn)品，拉出第二增長曲線，才能對所有競爭對手實行降維打擊，跳出內(nèi)卷的泥潭。
尚品宅配集團旗下的HOMKOO整裝云項目，便致力于幫助會員裝企實現(xiàn)這一點。會員裝企依靠HOMKOO整裝云的賦能，可以輕松轉(zhuǎn)型做整裝。
與傳統(tǒng)的半包、全包服務(wù)相比，整裝的利潤空間更大，而且其具備的一站式拎包入住的屬性，對新一代消費者極具吸引力，是行業(yè)公認(rèn)的潛力無限的新領(lǐng)域。
而HOMKOO整裝云獨一無二的賦能模式，除了扶持會員裝企轉(zhuǎn)型整裝外，還幫助裝企構(gòu)建了相對于其他整裝企業(yè)的特殊競爭優(yōu)勢。
以HOMKOO整裝云研發(fā)的BIM虛擬裝修技術(shù)為例，借助該技術(shù)，裝企可以提前模擬整個物業(yè)的設(shè)計、施工、裝修階段，并以三維模型直觀呈現(xiàn)出來。這一技術(shù)大大減少了每個階段可能會產(chǎn)生的碰撞與沖突，完全顛覆了傳統(tǒng)的以CAD為代表的制圖模式，對整個家裝行業(yè)來說，是一大革命性的技術(shù)升級。
除此之外，HOMKOO整裝云對會員裝企的營銷賦能、設(shè)計賦能、供應(yīng)鏈賦能等一系列強力扶持，為會員裝企構(gòu)建起了完整的優(yōu)勢壁壘。即使是中小型裝企，也能借助HOMKOO整裝云平臺的力量轉(zhuǎn)型，打造自己的護(hù)城河，拉出第二增長曲線。
完成轉(zhuǎn)型的裝企，無需再像以往一樣以價格戰(zhàn)等簡單手段求生，而是依靠自身的產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢戰(zhàn)勝競爭對手，如同智能手機橫掃傳統(tǒng)手機一樣，走上急速發(fā)展的快車道。
在內(nèi)卷進(jìn)入白熱化的當(dāng)下，對于傳統(tǒng)裝企而言，與其在繼續(xù)在內(nèi)卷的泥潭中與對手血腥廝殺，不如果斷跳出，把握未來趨勢，走出一片更廣闊的新天地。
